Статьи
Лин-перезагрузка: как ГК «Силтэк» повышает производительность труда
Философия бережливости и разумного использования ресурсов была присуща предприятиям Группы компаний «Силтэк» всегда, но в текущих реалиях настала пора извлечь максимум пользы для повышения экономической эффективности и адаптации к внешним изменениям.
В 2024 г. на заводе «Альфа-Силтэк» под руководством кураторов «Федерального центра компетенций» (ФЦК) и при поддержке «Агентства стратегического разбития города Москвы (АНО «Мосстратегия») был развернут масштабный проект повышения производительности труда. К каким результатам это привело – рассказывают руководитель проекта, заместитель генерального директора по производству ООО «Альфа-Силтэк» Гиермо Динейро и Александр Чистов, аналитик, ставший в ходе проекта сертифицированным тренером по бережливому производству.
Справка о компании:
Группа компаний «Силтэк» специализируется на разработке и производстве уникальных комплексных решений по учёту, контролю и управлению материальными активами на основе RFID-технологии, сигнальных устройств, индикаторов воздействий, ушных бирок для маркировки животных. На своем заводе «Альфа-Силтэк» в г. Дмитров компания разрабатывает и производит большой ассортимент RFID-меток, пломбировочных устройств, сейф-пакетов, индикаторов магнитного поля. В производстве используются автоматизированные линии собственной разработки, а также пресс-формы сверхточного литья от ведущих мировых производителей. Система менеджмента качества сертифицирована по ISO 9001:2015.
Со дня запуска завода в Дмитрове в 2002 г. было выпущено более 4 млрд единиц изделий, в настоящее время это более 60 видов пломбировочных устройств и 30 моделей RFID-меток.
ГК «Силтэк» владеет 6000 кв. м производственных площадей, 44 товарными знаками, является правообладателем 17 действующих патентов на изобретения и полезные модели.
Производственный комплекс «Альфа-Силтэк» в Дмитрове изначально создавался с опорой на ведущие мировые практики производства сигнальных (пломбировочных) устройств. Этот фактор задал очень высокую планку качества наших продуктов. А мы поставляем их на очень консолидированные рынки, где и требования клиента к цене и качеству, и уровень конкуренции очень высоки.
Как быть эффективными в таких условия? Ответ мы нашли в федеральном проекте «Производительность труда». Были уверены в соответствии критериям отбора предприятий, а также в своих способностях к полной реализации проекта – основа была заложена ещё при внедрении СМК и её сертификации в 2009 г. по требованиям международного стандарта ИСО 9001.
Специфика выпуска нашей продукции такова, что все устройства в рамках одной единицы складского учёта должны быть как близнецы-братья, но при этом каждое устройство должно иметь уникальный идентификационный признак. При сотнях миллионов штук ежегодного выпуска это требует настолько тонких настроек, что без особого инструментария справиться сложно.
Работа в проекте началась с интенсивного обучения команды: один день в неделю выделялся только на очные занятия. В дополнение – онлайн-курсы, раздаточные материалы и домашние задания. Надо отметить достаточно строгий контроль со стороны кураторов ФЦК.
В команду вошли самые активные и опытные специалисты производства, экономисты и аналитики, коллеги из административной службы и HR, руководство цеха и заместитель генерального директора по производству. По ходу проекта команда менялась в зависимости от загруженности, вовлечённости и текущих задач.
Часть инструментов качества была нам известна благодаря СМК, но лишним в современном мире обучение не бывает. Мы охотно применили лаконичные, работающие методы, предложенные в этом проекте
Пилотный участок выбрали, исходя из следующих критериев: доля выручки выпускаемой продукции более 30%, большое количество ручных операций и переналадок, наличие потенциала для быстрых улучшений. Зона маркировки продукции из твёрдых пластиков полностью этому соответствовала.
Мы нацелились на показатели «5x10»:
- снизить время протекания процесса маркировки пластиковой продукции на 10%;
- уменьшить количество незавершённого производства в потоке на 10%;
- увеличить выработку единиц продукции на человека на 10%;
- снизить среднее время переналадки линии на 10%;
- повысить общую эффективность оборудования на 10%.
Главными инструментами для анализа производственного потока в нашем случае стали выход в производство, хронометраж и картирование. В дополнение у нас имелось достаточное количество статистических данных по выпуску, простоям, браку и др., которые постоянно анализируются в рамках мониторинга и оценки процессов.
По результатам анализа были чётко обозначены несколько критических проблем, решение которых предполагалось наиболее эффективным. Если рассказать о ряде простых решений коротко:
1. Мы внедрили автономное обслуживание маркировочных линий. Замена общего регламента на стандартную операционную процедуру позволило не только снизить количество поломок оборудования, но и серьёзно (в 4 раза) сократить время переналадки.
2. Некоторые преобразования произошли благодаря системе 5С. Всего лишь порядок: эргономичная раскладка инструментов, закрепленная в стандарте рабочего места, и СОП уборки помогли нам экономить по 17 минут в сутки. Это соответствует выпуску примерно 1000 единиц продукции.
3. Простое новшество - установка звонка для оповещения работников цеха о прибытии материалов со склада, сократило примерно 4 часа от общего времени протекания процесса. Благодаря установке раций на посту ОТК время ожидания сотрудника для подтверждения качества первых изделий партии стало составлять не более 1 минуты.
Через полгода работы зафиксированы результаты «пилота» - той части проекта, которая ведётся под строгим кураторством ФЦК.
И хотя переход на новые инструменты и практики происходил не без трудностей, все поставленные цели пилотного проекта были выполнены за счет дисциплинированности и исполнительности команды за счёт высокого уровня вовлечённости высшего руководства. По итогам проекта мы получили не только финансовый результат, но, что главнее - приобрели компетенции в бережливом производстве и встали на рельсы постоянного улучшения.
Бережливое производство, в целом, помогло нам более оперативно реагировать на проблемы. Раньше они выявлялись только после ежемесячного анализа процесса, что приводило к производственным потерям. Сейчас мы эскалировали решение ряда простых проблем на уровень цеха: работают доски решения проблем, на которой любой сотрудник может записать свою «боль», а начальник цеха – оперативно назначить ответственных и сроки устранения проблемы. Доска также позволяет постоянно контролировать исполнение задач на местах.
Сейчас мы ведём проекты по улучшению на других производственных участках, в логистических потоках и даже в офисе. В течение следующих 2,5 лет планируем охватить методиками бережливого производства все процессы. Помимо масштабирования продолжаем улучшать и уже охваченные потоки путём открытия второго, третьего и последующих этапов улучшений на тех же участках. А разработка и внедрение инструкций, стандартов, регламентов вкупе с периодическими проверками и аудитами соблюдения этих документов помогают нам закреплять достигнутые успехи.
Тем, кому может помочь наш опыт и рекомендации, кто начинает внедрение бережливого производства советуем обратить внимание на важные моменты:
- к проекту надо «созреть», т.е. быть готовыми на уровне высшего руководства,
- если вы созрели, будьте готовы выделить достаточно времени на обучение, на выходы в производство для сбора информации, для собраний команды несколько раз в неделю, для внедрения мероприятий по улучшению, для контроля соблюдения стандартов,
- не берите в команду сотрудников без вовлечённости, без «горящих глаз», иначе их придется «тянуть», что только усложнит внедрение; помните: успех зависит от силы и слаженности всей команды.
Уважаемые коллеги! Давайте обмениваться опытом, это очень полезно. Мы все являемся частью экономики нашей страны, рост её конкурентоспособности зависит от каждого из нас!
Читать статью в источнике.
Вы успешно подписаны
на нашу рассылку.
Теперь вы узнаете
новости ГК «Силтэк» первыми!
Подписка
